導讀：2022年公司“兩會”上，通過嚴格把關、層層選拔，評選并表彰10名先進工作者。他們在各種急、難、險、重工作任務中勇于擔當，默默奉獻。近期，我們將陸續推出先進人物展播，學習先進榜樣，激發奮進力量，推動公司高質量發展再上新臺階。

羅杰是一個典型的80后。他入職的專業與企業的核心業務有關——電廠熱能動力設備。

從“技術骨干”到“算賬能手”

截止到2010年，8年與技術打交道，冰冷的鋼鐵傾注了他大量的熱忱。他恪守一名技術員的本分，或者帶領一個班組勤于一次又一次生產任務的完成。

作為一名入職不久的青年人，總愛把一張張圖紙，一份份施工材料預算，從具象到抽象，盡數量化成一組組的數據清單，他的較真是因為對這份工作的熱愛。因為熱愛，讓他站到職業生涯的一個又一個高度。他卻把之作為下一個努力的新起點。他總是把自己的能力設定在超過現有水平的一個點上。

項目現場是個鍛煉人的大平臺，羅杰趕上了好時候——“西電東送”時期的“大干快上”，讓他很快成為生產業務中的骨干。但是，羅杰卻很在乎每一項工作任務結束之后的總結。他加強學習，培養專研的興趣，善于思考技術和效率之間的關系。“數字”是一把尺子，難道只能衡量質量工藝的好壞？還有工程量，還有成本呢！羅杰在心中追求一個高于技術業務的“標準”。于是，工作之余他通過了“工商管理”專業大學本科的學習。

2012年之前的10年，企業順應改革從“計劃”到“市場”，“經濟責任承包”成為電力施工企業“黃金時代”過后必需下大力氣抓的核心。羅杰從技術骨干成為了“算賬”的一把好手。從施工組織到工程量預算，他算班組的賬，算施工隊伍的賬，從單位工程到分項工程……2010年3月，羅杰被提拔為合同管理部的副主任。他從“合同”切入，開始潛心去量化每一項條款在市場上的成色，這是公司“開源”的起點。

市場競爭，讓到手的每一個項目都顯得來之不易。如何“節流”，圍繞履約，羅杰從制度上想辦法降本增效，經營管理工作更得要做到精益化。一次經營、二次經營、三次經營，他從基礎的管理制度中厘清了公司、項目、專業公司之間的關系，項目的安全、質量和進度，一切都以經營成效、成本控制為參考，制定指標導向。

從“大數據”到“大經營”

2015年11月27日，兩家施工企業重組整合，龐雜的歷史經營數據需要清理，翻倍的竣工項目需要結算。經營管控的工作量在翻倍，兩家企業的“差異化”迫切需要融合統一。

 “先熟悉歷史問題，再開展協調工作”，羅杰的工作業務大大超出了經營的范疇，同時也練就了他面對數據獨特的眼光。2019年，羅杰躋身于中國電建“處僵治困”專項工作先進工作者的行列。

2016年12月，羅杰再次被委以重任，擔綱起了主持貴州工程公司經營管理部門的大任。宣布任命那天，羅杰感到了壓力，他知道貴州電建正是“臨危脫困”改革攻堅的關鍵時點，一切工作時效在提速，企業經營工作必須要有新局面。因為商業模式的創新，新能源業務“爆發式”增長，主要經營指標在飆升，為集團考核呈上了出人意料的答卷。圍繞著企業的營銷模式，經營管理工作必須要有超前思維。

悄無聲息間，年度的新簽合同不斷翻番：100億、200億、300億……訂單“井噴式”飛來，廣大員工紛紛在各自崗位上積極奉獻價值創造，羅杰亦是其中的佼佼者。他把精力都傾注到“合同”里，嚴格把控企業改革和高質量發展進程中的“大數據”，從“量、價、變更、索賠、違約”各個方面進行測算審評，杜絕風險確保可控受控。海外的新增業務驟然出現，合同管理從成本到分包，一切制度執行都做到了流程化、規范化。

憑著20年來浸透于工作業務中的經驗累積，羅杰主持修編各個市場業務領域的內部定額，成本控制更為精準。從最基礎的數據起步，羅杰強化信息化平臺的作用發揮亦不滿足于既有的常規功能使用。針對新能源業務典型的“短、平、快”，從項目機構調整、合同視圖查詢、分包隊伍管控，他要求平臺的作用一定要做到適時更新和翻查，滿足項目履約和公司生產經營的快速度。

經營工作做到反應快、效率高才有為貴州電建的持續創新創造條件。借助于信息化技術，羅杰要把經營工作的信息化管控平臺高度地“智能化”。冰冷的“大數據”再次因為管理者的傾情投入而變得更加鮮活了起來。貴州工程公司重組整合五年，企業的經營管理工作：制度構建與時俱進、過程管控規范有序，這些都與羅杰的經營思維有直接的關系。而顯著的管理成效，他卻把之歸功于團隊的執行力。

 “大數據”是有影響力的，它就是植入到企業經營脈絡里的“血細胞”。近年來，貴州工程公司無論在經營規模和經濟效益方面持續快速增長，品牌聲名遠播。健康的“大數據”更反映出了良好的成本管控水平，同時也支撐起了企業的“大經營”。就此，從2019年起，羅杰把部門的經營管理工作再次推到一個更高的層次。他高度地執行公司的“大經營”理念，把團隊的力量貫穿于經營的全產業鏈條中。從市場開發端切入，除了“總部管控、項目的履約”，還有“商務金融、項目出售”……大經營的管控理念涉及范圍廣，成本歸集口徑大。如何統籌？如何為決策層的精準施策提供支撐？羅杰總是在攻克一個又一個的新課題。

從“一專多能”到“身兼三職”

系統化、體系化的流程管控來源于羅杰敏捷的思維導向，也讓他高效地執行企業的“大經營”管控屢見成效。

2021年7月，他被公司“下沉”到新能源分公司實施督導。曾經為公司的生產經營做出突出貢獻的分公司，由于市場瞬息萬變，接受企業年度指標考核差距巨大。羅杰從分公司的項目訂單入手整合市場資源，梳理管控體系，補充完善制度規章，優化績效考核甚至“子文化建設”，其目的就是“提振士氣、強化經營意識”。

至今，督導分公司駛向“快車道”是他的工作，確保總部經營管理部的“高效率”同樣是他的主要職責。“身兼三職”，卻沒有影響到他心無旁騖的能力發揮。

2017年至今，他兼任總部機關第四黨支部書記。“務虛”的工作“務實”做，思維沒有變，風格亦如常。他講話的語速特別的快，性格使然亦或是多年經營工作快節奏的影響。作為一名“老員工”，他提攜年輕人更注重團隊打造，工作中帶頭垂范以身作則。公司的專項獎，他把獎勵的權重傾向于普通同事。我們在羅杰身上很容易就看見了電建人高尚的品格。

多年來，“羅杰”，始終在集團對成員企業的干部考核名單中，于無聲處，他繼續演繹著自己事業人生的精彩。